Questions et réponses en compagnie d’experts de l’industrie de la construction

Paul Raboud,  Directeur du conseil d’administration de Bird Construction et ancien président de l’Ontario General Contractors Association                                                                                      

Q.   Les changements continus entraînés par la législation sur les paiements rapides seront-ils facilement adoptés dans l’ensemble des chaînes de valeur de projets?

Paul Raboud: La législation sur les paiements rapides répond à la demande des corps d’état du second œuvre et des fournisseurs. Elle a été conçue pour avoir une incidence sur les corps de métier, et je suis convaincu qu’elle aura un impact d’un bout à l’autre de la chaîne de valeur.

Cette législation permet deux choses. Tout d’abord, sur le plan des flux de trésorerie et des délais de paiement, elle stipule qu’un propriétaire dispose de 28jours pour payer une facture, que l’entrepreneur général doit effectuer son paiement dans un délai de septjours, et ainsi de suite tout au long de la chaîne. L’effet produit sera probablement limité, ou pourrait du moins favoriser un changement dans la culture du paiement de l’industrie.

La deuxième chose est qu’elle prévoit un recours en arbitrage intérimaire. À mon avis, cet aspect-là aura une réelle incidence sur les flux de trésorerie. Puisque les gens auront l’option de porter leur différend en arbitrage, les propriétaires devront traiter les problèmes plus rapidement étant donné qu’il y aura une solution de rechange crédible pour le bénéficiaire.

De façon générale, la législation sur les paiements rapides sera bénéfique pour les corps d’état du second œuvre plus que pour tout autre participant de la chaîne de paiement. Ce sont eux qui sont les plus susceptibles de constater une amélioration de leurs flux de trésorerie.

À mon avis, l’objectif ultime de la législation est de transformer la culture. C’est ce que nous voulons: un virage culturel qui amènera tout le monde à travailler ensemble et à coopérer. Une industrie de la construction structurée officiellement et propice aux litiges ne favorise pas l’efficience.

Q. Quelles sont les principales mesures que les petites et moyennes entreprises peuvent prendre en interne pour améliorer leur position et leur rendement?

Paul Raboud: Elles ont une excellente occasion de raccourcir leur délai moyen de recouvrement des créances en rationalisant l’administration de leurs comptes clients. Il est incroyable de constater le nombre de retards de paiement qui pourraient être évités simplement en lisant les dispositions du contrat et en soumettant les bons documents. La plupart des projets comportent une procédure qui permet de vérifier la facture avec le propriétaire afin d’éviter qu’elle soit rejetée.

La deuxième chose que je suggère est d’inclure le personnel des opérations dans le recouvrement (par exemple, le gestionnaire de projet) au lieu d’avoir des employés de différentes entreprises qui communiquent entre eux sans se connaître et sans pouvoir mettre des visages sur les noms. Je ne crois pas qu’il soit juste de confier l’entière responsabilité du recouvrement des paiements au service de recouvrement ou à l’équipe des comptes clients, car ils n’ont pas tous les outils en main. Je suis stupéfait de constater l’efficacité avec laquelle les factures sont recouvrées lorsque le personnel des opérations participe à cette tâche.

Les gens doivent comprendre que la culture de l’entreprise est la suivante: «Nous recouvrons nos factures à temps et nous vous évaluons sur ce point en tant que gestionnaire de projet. Il ne suffit pas d’effectuer les travaux à temps; le gestionnaire de projet est également responsable du recouvrement des sommes qui nous sont dues.» Et il faut le dire au propriétaire: «Nous ferons ce que nous avons à faire, mais vous aussi vous devez faire votre bout de chemin.» Lorsqu’une relation respectueuse est établie, les propriétaires paient à temps. Le changement culturel doit se faire des deux côtés.

Q. Quels autres changements faut-il apporter à l’échelle de l’industrie pour régler les problèmes persistants?

Paul Raboud: Dans un projet de construction, de multiples processus sont mis en œuvre et il y a beaucoup d’échanges de renseignements. La mesure dans laquelle nous pouvons systématiser et simplifier ces processus fera une grande différence. Notre objectif ultime est de trouver des moyens d’accélérer l’échange de renseignements et de réduire le nombre de problèmes de coordination entre les équipes de professionnels (mécanique, électricité, dessin d’architecture et dessin de charpente) ainsi que d’être en mesure de diffuser l’information et d’améliorer la coordination.

Pour améliorer les flux de trésorerie et la rentabilité, il est essentiel d’améliorer la qualité des documents et la planification des projets. Il est beaucoup plus économique de bien planifier que d’avoir 20travailleurs sur le chantier qui ne savent pas quoi faire parce que le travail n’a pas été correctement organisé.

Dans le domaine de la construction, la qualité des documents fait une énorme différence. Lorsque les dessins et les documents sont de piètre qualité, tout s’embourbe; il y a des ordres de modification et des différends à n’en plus finir. Cela exige des communications supplémentaires et cause des retards sur l’échéancier.

Il y a une pression à la baisse constante sur les prix pour les sociétés d’experts-conseils responsables de la réalisation des dessins; tout va plus vite qu’avant. En conséquence, les concepteurs ont moins de temps et moins d’argent parce que la concurrence est très vive. La qualité des dessins fait toutefois une grande différence dans la réussite de ces projets et ultimement dans la rentabilité et les flux de trésorerie. Le conseil que j’aimerais donner aux propriétaires est de chercher à obtenir des dessins de qualité plutôt que d’en réduire les coûts.

Voici une pratique que nous tentons de promouvoir dans l’industrie: faire en sorte que les responsables de projet du gouvernement choisissent les experts-conseils en se basant sur la qualité plutôt que sur le prix. C’est une question d’optimisation de l’argent investi. Il ne s’agira peut-être pas de la solution de conception la plus économique, mais elle présentera le meilleur prix pour le meilleur service, et générera des économies pour le projet global.

Bill Black, Président, Calgary Construction Association

Q. Les changements continus entraînés par la législation sur les paiements rapides seront-ils facilement adoptés dans l’ensemble des chaînes de valeur de projets?

Bill Black: L’adoption ne sera pas nécessairement facile. Il faudra beaucoup de temps avant que tout se mette en place et la méthode employée pourra déplaire à certains. Chaque province le fera à sa manière et l’uniformité constituera un défi. Par contre, il s’agira tout de même d’un progrès. La législation est une étape positive: elle permet d’établir une norme.

Aussi difficile ou interminable que puisse être l’établissement de lois sur les délais de paiement, l’alternative, c’est-à-dire l’absence d’une telle législation, se traduira par un stress continu particulièrement ressenti par les petites et moyennes entreprises. Nous ne pouvons pas nous permettre de financer des projets pour lesquels certains retardent les paiements.

Très franchement, il y a trop d’entités pour qui le fait de ne pas payer ses factures est devenu un moyen de pression sur les fournisseurs de services de construction, les experts-conseils et les entrepreneurs spécialisés. Et certaines personnes ne voudront pas perdre ce pouvoir.

Q. Quelles sont les principales mesures que les petites et moyennes entreprises peuvent prendre en interne pour améliorer leur position et leur rendement?

Bill Black: Elles doivent considérer leur entreprise comme telle. J’ai vu certaines entreprises chercher à décrocher des contrats en fonction du volume plutôt que des profits. Pour survivre dans un contexte économique difficile et exigeant, il faut se concentrer davantage sur la rentabilité, car au bout du compte, le volume ne suffit pas. Il faut refuser les mauvais projets. Il ne faut pas travailler pour des gens qui ne paient pas. Il ne faut pas travailler pour des gens qui gèrent mal leurs projets, car vous finirez par payer pour gérer les problèmes qui surviendront sur le chantier. Vous devez très, très bien connaître vos coûts, savoir distinguer les bonnes affaires des mauvaises et viser la rentabilité, et non le volume.

Q. Quels autres changements faut-il apporter à l’échelle de l’industrie pour régler les problèmes persistants?

Bill Black: L’industrie doit continuer à réfléchir à la diversité, plus particulièrement à l’inclusion d’un plus grand nombre de femmes, car il s’agit encore d’un milieu dominé par les hommes. Il faut réfléchir attentivement à la relève et aux façons d’intéresser les jeunes du secondaire aux métiers de la construction pour qu’ils décident de faire carrière dans cette industrie. Actuellement, on se dit encore: «Si tout le reste ne fonctionne pas, je pourrai toujours travailler dans la construction.» C’est dommage que la construction soit considérée comme un choix de dernier recours. Je ne crois pas que nous ayons fait du bon travail sur le plan de la promotion et de la défense de notre industrie et nous ne sommes pas parvenus à démontrer à quel point l’industrie de la construction est une excellente occasion pour les jeunes, les femmes et les nouveaux Canadiens.

L’une des principales lacunes de l’industrie est le manque de collaboration entre les différentes disciplines. Les entrepreneurs généraux, les entrepreneurs spécialisés, les architectes, les ingénieurs et les propriétaires devraient prendre le temps d’apprendre à collaborer. C’est pourquoi il faut accorder de l’importance aux initiatives qui rassemblent les différents intervenants et leur permettent de discuter ensemble des enjeux de l’industrie.

Par exemple, le but du Calgary’s Owners, Architects, Engineers, and Contractors Group est de réunir tous ces différents organismes pour discuter des problèmes qui nous concernent tous et de tenter d’établir un dialogue et des initiatives qui nous aideront à mieux travailler ensemble.

Un autre problème est la pauvreté technologique de nos entreprises. Notre industrie doit être plus novatrice, mais lorsque tout le monde se bat contre la diminution de ses marges et de sa rentabilité, il devient difficile d’investir dans l’innovation puisque celle-ci représente des heures nonfacturables.

Nous devons également mettre en place des processus rapides pour l’approbation des factures, l’approbation des travaux et la gestion de la qualité. Ces processus ne doivent pas prolonger les délais de paiement. Nous avons donc besoin à la fois de processus rapides et d’une législation sur les paiements rapides pour que tous soient tenus de respecter une certaine norme.

Une partie du problème réside dans le fait qu’on ne crée pas de logiciels pour des entreprises de huit employés. Nous avons besoin d’un système qui s’inspire d’Autodesk, c’est-à-dire qui soit modulable en fonction des besoins des petites entreprises et de ceux des plus gros joueurs. Nous aurions ainsi un portail ou contrat commercial ainsi qu’un volet modulable pour les entrepreneurs spécialisés, et nous pourrions commencer à créer un modèle efficace dans le cadre duquel les entrepreneurs spécialisés recevraient une somme minime pour participer au système, somme qui s’inscrirait dans un abonnement à grande échelle. Ainsi, nous aurions tous accès à un système, relié lui-même à un système central, et les flux d’argent, d’information, d’exigences et de communications seraient regroupés sur une seule plateforme. Cela ferait toute une différence!