Le présent article a été rédigé par un tiers. Il est présenté à des fins d’information générale uniquement et n’a pas pour but de donner des conseils juridiques ni n’exprime une opinion sur quelque question que ce soit. Il ne doit pas être considéré comme étant exhaustif et ne peut remplacer des conseils professionnels.
Dans le secteur de l’événementiel, nous avons l’habitude de préparer des plans d’urgence. En fait, nous sommes experts dans ce domaine, car nous devons assurer le bon déroulement des événements lorsque rien ne se passe comme prévu. Les planificateurs d’événements anticipent les retards des conférenciers, les révisions de dernière minute à apporter au contenu, la « disparition » du matériel. Et ils savent exactement quoi faire quand cela se produit.
Nous abordons cette réalité en adoptant une mentalité selon laquelle la routine, c’est l’inattendu. En prévoyant constamment des changements, nous demeurons agiles et prêts à nous adapter lorsqu’il faut faire vivre les événements de nos clients.
Cela dit, pendant deux journées tumultueuses au mois de mars 2020, nous avons eu du mal à voir les choses de cette façon. Mon entreprise, Bluewater, a perdu 90 % des événements programmés pour l’année. Je me souviens des dirigeants, complètement sous le choc, en train de regarder la liste de nos projets qui rétrécissait à vue d’œil. Nous n’avions aucun plan d’urgence pour une perturbation de cette envergure.
Pourtant, nous avons réussi à avancer. Nous avons rapidement pris acte de ce qui était en train de se passer et décidé de réfléchir en remettant en question le statu quo. Nous avons décidé de prendre un virage continu puisque nous devions planifier en termes de jours et de semaines plutôt qu’en termes de mois et d’années.
Alors que nous espérions que l’événementiel revienne à la normale et que les affaires reprenaient lentement, nous avons pu reprendre notre souffle, examiner ce qui avait fonctionné ou pas et comprendre ce que nous devions continuer de faire par la suite. Beaucoup d’entreprises qui veulent aller de l’avant pourraient tirer des leçons de ce que nous avons appris : l’importance que tous connaissent la gravité des situations imprévues, la nécessité de garder son sang-froid et de communiquer et la manière de réussir un virage pandémique sans avoir l’expertise nécessaire.
Planifier sa survie
Notre entreprise est un regroupement de services interreliés qui nous aident à diversifier nos offres. S’il y avait eu des débouchés évidents pour nos activités avant la COVID-19, nous aurions sauté sur ces occasions. Pour trouver de nouvelles sources de revenus, nous avons regardé objectivement ce que nous faisions tout en examinant de toutes nouvelles idées.
Premièrement, nous avons réparti les secteurs préoccupants entre les membres de la direction pour que chacun puisse mener la charge dans un domaine précis. Nous avons ensuite créé une feuille de route pour le reste de 2020 et nous l’avons diffusée dans l’entreprise. Pour que notre virage pandémique réussisse au cours des mois suivants, il fallait que tout le monde participe.
Certains éléments du plan étaient le prolongement naturel de ce que nous faisions déjà. Par exemple, les événements virtuels faisaient partie de notre offre depuis des années. On parlait alors de diffusion en continu et ces produits s’ajoutaient aux événements en direct tout en demeurant secondaires par rapport aux spectacles sur scène. Maintenant, il s’agit d’événements à part entière. Un volet de notre virage COVID-19 consistait à exploiter notre expérience technologique pour créer des événements encore plus captivants et accessibles.
L’autre volet allait dans la direction opposée et nous menait dans des territoires que nous connaissions moins. Par exemple, nous avons travaillé avec un de nos partenaires pour concevoir des produits d’assainissement à rayons ultraviolets à utiliser dans les zones très achalandées. Alors que notre équipe apprenait à exprimer plus facilement de nouvelles idées, notre entreprise a évolué de manière inattendue.
Comment continuer après un virage réussi
Le mouvement en faveur de l’innovation, de la diversification et de la génération de nouveaux revenus pourrait persister longtemps après la pandémie. En abordant ces priorités de façon systématique, nous avons pu découvrir ce qui fonctionnait alors que nous nous aventurions dans l’inconnu. Voici quelques-unes des leçons que nous avons retenues et que vous pouvez mettre en pratique.
1. Indispensable innovation.
Selon l’auteur Greg Satell, le principal objectif de l’innovation est de résoudre des problèmes afin de créer un avenir meilleur et non de corriger rapidement les difficultés courantes. Mon entreprise n’aurait pas réussi son virage sans sa culture de l’innovation, qui valorise les nouvelles idées et encourage la recherche de solutions. Cela nous aide à trouver des façons viables de poursuivre nos virages et de surmonter les revers inévitables lorsqu’on tente de nouvelles choses.
Pour beaucoup d’entreprises, la COVID-19 a été ce catalyseur de changement auquel les dirigeants songeaient, mais pour lequel ils n’étaient jamais passés à l’action. Avant la pandémie, par exemple, Bluewater était une entreprise de services professionnels appliquant un modèle du coût majoré. Désormais, notre participation dans nos ententes de partenariat est plus importante et, si les risques que nous courons sont plus élevés, les revenus que nous en tirons le sont également.
2. Rapidité plutôt que perfection.
Nous nous étions accordé deux mois pour rebondir. Personne ne s’attendait à ce que nous récupérions tout notre volume d’affaires aussi rapidement, mais nous voulions avoir un plan pour progresser. Notre objectif était de commercialiser nos idées, même si celles-ci n’étaient pas tout à fait au point. Nous croyons que la rapidité est plus importante que la perfection, car lorsqu’on met trop de temps à lancer de nouveaux produits et services, on passe plus de temps à se priver de revenus. Beaucoup de nos nouveaux produits sont là pour de bon, même si nous continuons à peaufiner nos modèles d’affaires et notre stratégie de marque.
De produits minimaux viables (auxquels il peut manquer des caractéristiques, un fini élégant ou certaines fonctions) offrent de la valeur malgré leurs imperfections. Il faut se rappeler que le mieux est parfois l’ennemi du bien. La bonne solution, c’est celle que vous pouvez offrir maintenant.
3. Confiance en son équipe.
Pour traverser cette période creuse, nous avons dû mettre à pied des employés. Lorsque nous avons fait cela, nous leur avons bien fait comprendre à quel moment et dans quelles circonstances ils allaient revenir. C’est à l’opposé de ce qu’ont fait de nombreuses compagnies, qui ont congédié de façon permanente leurs employés par simple courriel sans leur dire ce qui allait se passer ensuite. Des décisions difficiles comme celles-là, il faut en prendre chaque jour, mais le faire de façon cruelle n’est pas nécessaire, bien au contraire. Lorsque vous prenez un virage, faites-le en respectant tous ceux qui y participent.
Quand tout allait de travers, notre équipe de direction ne savait pas quoi faire, mais nous savions que nous pouvions nous faire confiance les uns les autres. La confiance en notre équipe nous a soutenus lorsque nous remettions en question nos décisions ou nous attaquions à des problèmes complexes. Nous attribuons cette confiance en notre organisation à la transparence dont elle fait preuve : peu importe la logique derrière les décisions importantes, les enjeux sont clairs, la stratégie générale est présentée et chacun assume la responsabilité de ses erreurs. Ce sentiment de confiance que nous éprouvons tous aide l’entreprise à prendre des virages sans heurts, de façon collective.
La pandémie se poursuit et mon entreprise n’est pas complètement sortie du bois. Toutefois, nous n’avons jamais été aussi confiants depuis le début de l’année. Chaque virage est une étape qui nous mène vers quelque chose de nouveau et de passionnant. Lorsque les entreprises se mettent elles-mêmes au défi de faire les choses différemment, elles peuvent atteindre de nouveaux sommets, même en période d’incertitude.